На IV Всеукраинской конференции рекрутинга, прошедшей в Киеве в октябре, участников озадачили несколькими кейсами из опыта специалистов по поиску и подбору. Над двумя из них читателям предлагают подумать авторы – и делятся собственными решениями.

Дмитрий КЛИМ,

генеральный директор

Описание проблемы

Компания – один из лидеров на рынке страховых услуг – подала в рекрутинговое агентство заявку о поиске кандидата на должность председателя правления. Согласно пожеланию заказчика, он должен был быть старше 50 лет и иметь длительный успешный опыт работы в страховой сфере, в т. ч. на аналогичной должности. Задачу осложняло то, что в таком возрасте специалисты, обладающие нужным опытом, неохотно меняют работу, справедливо полагая, что «лучше синица в руке…». На переговоры с соискателями, имеющими чуть более низкую квалификацию (например, и. о. председателя правления), работодатель был не согласен.

В итоге был найден кандидат, соответствующий всем требованиям заказчика. 28 августа он встретился с наблюдательным советом и было принято решение о начале сотрудничества. 3 сентября он вышел на работу. Но уже 4 сентября поздно вечером директору рекрутингового агентства позвонил член правления страховой компании с жалобами на то, что кандидат собирается увольняться. Чтобы разобраться в ситуации и понять, что же все-таки произошло и почему новый председатель правления собирается покинуть компанию, нужно было дождаться начала следующего дня.

Утром кандидат рассказал, почему хочет вернуться на прежнее место работы. Оказалось, что условия, которые ему были анонсированы, на практике оказались абсолютно иными. «Мой зам принес мне штатное расписание, в котором мало того, что моя должность сформулирована как «и. о. председателя правления», так еще и заработная плата в три раза меньше, чем та, о которой мы договаривались», – жаловался кандидат.

Директор агентства предложил кандидату не предпринимать никаких действий, пока агентство не урегулирует ситуацию с заказчиком. В тот же день на встрече директора рекрутингового агентства и заказчика последний сказал, что разговаривал с кандидатом и очень раздосадован. Со слов работодателя, они еще до выхода кандидата обсудили, что компания является акционерным обществом, и только собрание акционеров может утвердить его на должность «председатель правления». До этого он может быть официально зачислен на работу только как и. о. с соответствующим окладом. Касательно фактической зарплаты, опять же, со слов работодателя, кандидат утверждает, что в агентстве ему наобещали золотые горы, а на деле все не так. И, по мнению заказчика, агентство обязано компенсировать ему убытки.

Естественно, агентство не обещало кандидату ничего «от себя», но разоблачить его означало получить риплейсмент. Рекрутеры, изучив рынок, понимали, что найти второго кандидата с такими требованиями не представляется возможным.

1. Какие ошибки были допущены рекрутерами?

2. Какие вопросы стоило задать на последней встрече с заказчиком?

3. Что можно и нужно сделать, чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций?

Эта ситуация – великолепный пример того, что в рекрутинге, особенно в Украине, далеко не все условия можно прописать на бумаге (хотя к этому нужно стремиться), а человеческий фактор оказывает особенно сильное влияние. Несмотря на то что все этапы подбора прошли на высоком уровне, спорная ситуация все же возникла. Избежать недоразумений в таких случаях помогает максимальная вовлеченность рекрутера во все этапы коммуникации работодателя и кандидата. Речь идет об интервью, обсуждении компенсационного пакета, адаптации нового сотрудника. Финалом согласования заявки на подбор, где прописаны все требования к кандидату и условия его работы, должна быть подпись соискателя. Тогда шансы возникновения разногласий на почве «кто-то кого-то не так понял» сводятся к минимуму.

На вопрос рекрутера, что станет неопровержимым подтверждением того, какие условия оговаривались между заказчиком и рекрутером, ответ заказчика был очевиден: только видеозапись. В данной ситуации агентство от санкций уберегло то, что рекрутер лично присутствовал на заключительной встрече сторон и настаивал на письменном согласовании условий оплаты между работодателем и кандидатом, которые отказались от этого. Представители агентства напомнили и о своем предложении, и об ответе компании, на чем инцидент был исчерпан.

Кейс-метод - это технология обучения, которая представляет собой анализ конкретной жизненной ситуации.

Цель метода заключается в том, чтобы сформировать у слушателей такие навыки, как: самостоятельный или групповой анализ и структурирование информации; выявление ключевых проблем и поиск альтернатив в их решении; оценка эффективности решений, в результате которой выбираются оптимальные пути решения проблем и вырабатываются программы действий.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть ее может относиться к делу, часть может быть излишней. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения 1 .

В рассматриваемом методе нет правильного или неправильного решения, есть только результат, который можно получить, если следовать определенному алгоритму. Этот алгоритм выстраивается группой обучающихся совместно с тренером, контролирующим ход занятия. Каждый из полученных вариантов решения задачи подвергается анализу и оценке с точки зрения его эффективности в конкретных условиях.

Результатом работы по кейс-методу является не лучшее решение проблемы, а сам процесс выработки решения. Основное предназначение кейс-метода - формирование модели мышления, позволяющей идентифицировать ситуации, подобные тем, что встреча-

Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала // Публичные библиотеки. Пути взаимодействия. 2006. № 13. С. 51.

лись ранее в практике работы, и принятие наиболее эффективных решений по разрешению рассматриваемых проблем.

Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, изучить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работает обучающийся персонал, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своим опытом.

Кейс-метод характеризуется следующими особенностями (рис. 2.6.2):

• 1) может быть реализован только благодаря осуществлению исследовательского процесса и аналитических процедур;
• 2) является методом коллективного обучения в виде работы в группе (или подгруппах) и взаимообучения;
• 3) влияет на развитие обучающихся, так как способствует формированию многообразных личностных качеств обучаемых;
• 4) характеризуется эффектом синергии, суть которого заключается в подготовке процедур погружения группы в ситуацию, формировании эффектов приумножения знания, обмена открытиями и т.п.;
• 5) выступает в виде проекта, который включает в себя процесс разрешения рассматриваемой проблемы на основании кейса, состоящего из технического задания и информации, необходимой для поиска решений;
• 6) предусматриваются влияние на активность обучающихся, стимулирование их успехов и достижений. В этом контексте достижение успеха является движущей силой этого метода.

Рис. 2.6.2.

При рассмотрении технологии управления важно определить ее основные преимущества, которые позволят системе управления достичь определенных результатов, и недостатки, являющиеся своего рода рисками (табл. 2.6.2).

Таблица 2.6.2

Преимущества и недостатки кейс-метода

Преимущества	Недостатки
Участники обучения в процессе разбора конкретной ситуации формируют свои модели решения подобных проблем, с которыми они могут столкнуться в будущем	Сложности исследовательской работы в связи с тем, что кейс содержит слишком много информации о рассматриваемой ситуации
Участники развиваются как ответственные лидеры и члены команды	Участники должны обладать определенными знаниями и опытом в решении проблем, подобных тем, которые разбираются в группе
Расширение кругозора участников за счет обмена опытом друг с другом	Участникам может понадобиться слишком много времени для осознания и усвоения результатов и схемы их достижения в процессе разбора ситуации
Взаимообучение участников	Метод не актуален для областей, где возможны уникальные ответы (финансы, бухучет, статистика и др.)

Как было сказано ранее, метод кейс-стади занимает лидирующую позицию среди наиболее актуальных и эффективных методов обучения руководителей организации. Он позволяет обучающимся взглянуть на конкретную проблемную ситуацию с разных сторон, узнать точки зрения других участников обучения и восполнить недостающие знания. Но самое главное, чему способствует обучение по методу разбора конкретных ситуаций - выработка новой модели мышления и поведения у обучающихся в подобных ситуациях, что позволяет им принимать правильные управленческие решения, влияющие на повышение эффективности работы всей организации.

В процессе обучения персонала с применением кейсов осуществляется взаимодействие следующими субъектами (рис. 2.6.3):

• тренер (преподаватель) - им может быть внутриорганизаци- онный специалист по обучению персонала или внешний контрагент;
• обучающиеся (слушатели) - сотрудники организации разных категорий (специалисты, руководители), проходящие обучение.

Рис. 2.6.3.

Алгоритм проведения кейс-метода можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.6.4).

Рис. 2.6.4.

Рассмотрим алгоритм решения кейса более подробно.

На начальном этапе преподаватель определяет, какую проблему вынести на обсуждение, готовит задания, включающие в себя цель кейса, ожидаемый результат по решению проблемы, вопросы к обучающимся, составляет план проведения занятия и последовательность решения задачи.

Обучающиеся должны получить задание, которое включает в себя описание конкретной ситуации. Размеры кейсов бывают разными, поэтому в случаях, предполагающих рассмотрение объемных кейсов, может возникнуть необходимость в подготовке решения данного кейса, его обсуждении с другими участниками процесса обучения, поиске дополнительной информации.

На следующем этапе преподаватель должен ответить на вопросы, возникающие у обучающихся. Обсуждение проблемы ведется таким образом, что преподаватель задает наводящие вопросы обучающимся и комментирует их мнения в процессе дискуссий.

После того как каждый обучающийся индивидуально ознакомится с заданием кейса, проводится коллективное обсуждение. Обучающиеся должны принимать активное участие в обсуждении ситуации, вникать в предложения других членов группы по решению задания и взаимодействовать с ними.

Важно, чтобы в обсуждении кейса участвовало как можно больше человек, так как каждый вносит свой вклад в решение проблемы, и чем больше вариантов решений, тем больше вероятность найти наиболее эффективное.

После обсуждений в группе необходимо презентовать результат своего решения задания с полным обоснованием. Преподаватель должен обеспечить обратную связь и отметить наиболее важные моменты в работе всей группы и каждого ее члена.

На последнем этапе преподаватель подводит итоги обучения: оценивает поведение и участие обучающихся в решении задания, высказывает свое мнение по поводу процесса решения, дает рекомендации. Обучающиеся должны провести анализ полученных в ходе обсуждения результатов, зафиксировать концепцию изученного материала, усвоить знания, полученные в процессе обучения, которые можно использовать практически.

Главная роль в реализации кейс-метода отводится опытному преподавателю, который умеет организовывать процесс обучения с помощью решения кейсов, контролировать процесс обсуждения среди обучающихся, привлекать их к активному участию в дискуссии, направлять их размышления по поводу проблемной ситуации в нужное русло, подводить итоги обсуждений и обеспечивать обратную связь.

Кейс-метод может применяться в трех разных направлениях в сочетании с лекционными и семинарскими занятиями :

• 1. Кейс предлагается к рассмотрению обучающимся в самом начале курса для ознакомления с проблемами и ситуациями, которые будут рассмотрены на последующих занятиях. В этом случае обучающиеся толком не имеют представления о том, как решить задание, поэтому им необходимы знания для решения предлагаемой задачи. В результате отсутствие информации способствует повышению заинтересованности обучающихся в учебном процессе.
• 2. Использование кейса по окончании учебного модуля. В этой ситуации кейс-метод формирует у обучающихся понимание того, как использовать полученные знания для решения конкретных проблем, т.е. посредством решения кейса происходят лучшее усвоение и закрепление тех моделей и технологий решения, которые основаны на теоретических аспектах.
• 3. Решение кейсов может быть использовано тренером в процессе проведения всего занятия, т.е. изначально обучающиеся знакомятся с теоретическим материалом по конкретной теме, затем эта тема рассматривается в виде проблемной ситуации, которую нужно разобрать. Такой подход способствует лучшему закреплению знаний по определенной тематике обучения.

Помимо рассмотрения алгоритма проведения занятий с использованием кейс-метода, особый интерес представляет создание самого кейс-задания - основного инструмента рассматриваемой технологии.

Формулировка кейс-задания:

• 1. Определить цель создания кейса, т.е. тот результат, к которому стремится компания. Это могут быть совершенствование какой-либо системы или процесса управления, внедрение новой технологии в управление персоналом, повышение эффективности работы разных категорий персонала и т.д.
• 2. Выявить реальную ситуацию или организацию, которая соответствует поставленной цели, т.е. идентифицировать конкретные случаи, с которыми сталкивалась организация в рассматриваемой области.
• 3. Собрать необходимую информацию для кейса. Источниками информации могут выступать: сеть Интернет, печатные издания и публикации, журнальные статьи, статистические сводки. Еще одним важным источником получения информации является сама организация, которая может предоставить открытые данные.
• 4. Подготовить первичный вариант пакета заданий с найденным материалом. Осуществляются создание макетов задания, компоновка и редактирование материала, определяется презентационная форма кейса (видео, аудио, печатная и др.).
• 5. Получить разрешение организации на публикацию содержащихся в кейсе сведений о рассматриваемой организации.
• 6. Провести апробацию кейса с привлечением широкой аудитории и обсудить задания с коллегами, результатом чего должна быть их экспертная оценка. Эта оценка способствует выявлению недостатков подготовленного материала, что позволяет его улучшить.
• 7. Разработать рекомендации по использованию кейса. Сформулировать основные задания, которые необходимо решить, и вопросы для ведения обсуждений кейса, четко описать действия обучающихся в процессе решения кейса.

Соблюдение представленного выше алгоритма разработки задания необходимо, поскольку работает принцип «какой вопрос, такой ответ», т.е. чтобы найти решение какой-либо проблемы, важно отразить именно те ее элементы, которые могут повлиять на дальнейший ход решения. Правильно сформулированные условия позволят разобраться в ситуации, а следовательно, решить ее лучшим способом.

Благодаря обучению с кейс-заданиями у руководителей формируются определенные шаблоны решений различных ситуаций, что позволяет им не только сократить затраты на решение проблемных вопросов, но и оптимально распределить имеющиеся у организации ресурсы, управление которыми приведет ее к успеху.

• Багирова И.Х., Бурыхин Б.С. Кейс-стади как интерактивный метод в образовании студентов-экономистов в процессе изучения дисциплины «управление персоналом» // Вестник Томского государственного университета.Экономика. 2012. № 3 (19). С. 118.

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Наши ключевые преимушества

Отраслевые решения и исполнители

Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.

Сильная команда руководителей проекта

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

Приемлемая цена

Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.

Масштабные проекты

В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.

механическом заводе»

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Стаж работы
Число организаций, в которых работал кандидат
Образование
Специальность	Слесарь-водопроводчик	Инженер-механик
Служба в ВС
Семейное положение	Женат, 2 детей		Разведен, 3 детей
Место рождения	г. Москва	г. Волочаевка, Моск.обл	г. Тамбов

Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

Дополнительный материал

1. Методы отбора персонала и виды испытаний

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.

СТУПЕНЬ 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности.

На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

СТУПЕНЬ 3. Собеседование (интервью)

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других – к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы-интервью любого типа одна – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

Основные вопросы интервью:

Может ли претендент выполнить работы?

Будет ли он ее выполнять?

Как данный претендент выглядит в сравнении с другими претендентами на эту работу?

Типы интервью:

индивидуальное;

групповое;

структурированное – претендентам задаются одни и те же вопросы;

неструктурированное – в форме свободной беседы;

смешанное – набор структурированных и неструктурированных вопросов;

поведенческое интервью (ситуационное) – претенденту предлагается ситуации, которую он должен разрешить;

стрессовое интервью – состоит из серии быстрых неожиданных вопросов, задаваемых громким голосом в недружелюбной манере.

Процесс интервью:

Создание непринужденной обстановки

Обмен информацией

Завершение

Типичные ошибки претендентов во время интервью:

Напускное равнодушие.

Слишком много разговоров не по делу.

Невнимательно слушать вопросы.

Неподготовленность к интервью.

СТУПЕНЬ 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

профессиографические исследования;

определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Выделяют четыре группы профессиональных качес тв:

1. Профессиональные знания:

общие профессиональные знания;

знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

2. Деловые качества:

дисциплинированность, ответственность;

честность, добросовестность;

компетентность;

инициативность;

целеустремленность, настойчивость;

самостоятельность, решительность.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

мотивационная направленность;

уровень интеллектуального развития;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

память (долговременная, оперативная);

мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);

гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

4. Психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность;

острота зрения; глазомер;

цветовосприятие;

острота слуха;

дифференциация звука;

дифференциация запаха;

простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы:

• экспертные оценки,

  психологическое тестирование,

  инструментальные измерения.

Экзамен – метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки – метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование – метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения – метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются при необходимости к этапу медицинского контроля.

СТУПЕНЬ 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей.

Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

СТУПЕНЬ 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

СТУПЕНЬ 7. Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме, и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Условие кейса

Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем-лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса

По моему мнению, разумно и эффективно будет выбрать 3 вариант, провести разговор с директором следующим образом: «Евгений Васильевич, я согласна с Вами, проблемы есть. Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Давайте переведем эти проблемы в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.

Можно предложить директору эффективный метод - проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.

Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача - предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).

В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.